人材定着のための「外発的動機付け」の限界と「内発的動機付け」喚起の重要性

実は、従業員の「内発的動機付け」を喚起するために最も重要なのが、リーダーの存在である。リーダー自身が「当社はなんのために存在するのか」や「当社は社会にどのような価値を提供していくのか」ということを従業員に浸透させることができてはじめて、従業員の「内発的動機付け」は高まるものだからである。

そのため、リーダー自身が自社の経営理念・社会的存在意義の認識が十分ではなく、これらを従業員に浸透させられていないならば、当の従業員本人に「内発的動機付け」は生まれにくい。そのような企業に勤める従業員は、給料や福利厚生などの「外発的動機付け」だけで職場を選択することになる。その結果、財務力に劣る企業ほど従業員の確保・定着が困難におちいるわけである。

一般的に、自社の経営理念・社会的存在意義については、入社時に説明を行う企業が多い。しかしながら、それだけで従業員の心の中に経営理念・社会的存在意義が浸透させることは難しい。日常業務の中で常にリーダーが従業員に対して、「当社はなんのために存在するのか」や「当社は社会にどのような価値を提供していくのか」を訴え続け、経営理念・存在意義に基づく意思決定や指導を繰り返すことにより、少しずつ浸透するものである。

日々、そのような指導が行われる職場で働く従業員は、自身の仕事に対して使命感・重要感・達成感を得られるようになる。その結果、「この仕事でお客様に喜んでもらいたい」、「この仕事で皆の役に立ちたい」という思いが大きくなるのである。

非常に残念なことだが、経営者などのトップマネジメント層といえども自社の経営理念や社会的存在意義の認識が不足しているケースが少なくない。部長・課長クラスのミドルマネジメント層ではなおさらである。そのような企業で、日常業務の中でリーダーが従業員に対して経営理念・社会的存在意義に基づく指導を行うことはなく、単に売上・利益の向上や経費削減ばかりを要求しがちである。だから、処遇を改善しても従業員は退職してしまうのだ。

以上のように、人材の確保・定着にかかわる問題は、「リーダーの組織マネジメント力」に起因する問題だ。それにもかかわらず、人材確保を人事セクションの問題と位置付け、「外発的動機付け」の向上策にばかり余念なく取り組んでいるようでは、人材を確保・定着させることは難しい。

従業員の「内発的動機付け」の喚起を可能にできるのは、リーダーだけである。皆さんは、「当社はなんのために存在するのか」を深く思考し、従業員の心に響くように繰り返し訴えているだろうか。

大須賀信敬
コンサルティングハウス プライオ　代表
組織人事コンサルタント・中小企業診断士・特定社会保険労務士
https://www.ch-plyo.net