評価するということ

　いつからだろう？ 評価、評価と叫ばれるようになったのは……。給与と評価がセットとして当たり前に語られるようになったのは90年代半ばを過ぎたあたりからのように思う。この辺りから、評価制度を導入しないといけないような風潮が漂い始めた。もっと言えば、停滞している企業ほど、評価制度を導入したら活気を与え、様々な課題が一挙に解決してしまう魔法の杖のように捉えられている節がある。そこで今回は「評価することの意義」について考えてみたい。

　まず、なぜ企業が評価制度を欲するのか考えてみよう。その目的は、大きく次の2つにあると考える。
　第一は、給与原資の分配や処遇をする際の拠りどころを探る（会社への貢献度が高い者にそれ相応の給与を支払いたい）ことだろう。
　第二は、評価することで社員間を競争させ、やる気を喚起させるということなのだろうと思う。
　いずれにしても、自社を活性化させるための一手法として導入しているという点に異論はないだろう。ただ、実際に評価制度がこれに寄与できているかという点では、筆者の知る限り（特に中小企業）において懐疑的である。評価制度が形だけ存在しているか、あるいは、単に社員の成績（優劣）をつけるためのものになってしまっているからである。
　何がしかの形で給与に反映されるのであれば、誰しもが納得できる評価基準や評価方法でなければならない。しかし、人間である以上、感情や相性はつきものだ。考課者である上司と被考課者である部下の相性が悪ければ、評価にブレが生じる。だから、評価基準は誰がみても同じ評価となるような客観的指標が求められる。ところがこれが難しい。「責任感がある」という評価基準一つをとっても、考課者が変われば評価も変わる可能性がある。これらを生じさせないために考課者研修が設けられている訳だが、これをもってすべて解決される訳ではない。所詮、人事評価とはこういう側面を有しているものだから仕方ない……と腹を括ればいいのかもしれないが、評価される側はたまったものではない。また、手間暇を惜しんで導入している企業側としても、評価制度による良い効果が生じなければたまったものではない。
　こう述べると、筆者が評価制度に否定的な考え方の持ち主だと捉えられるかもしれない。しかし、単なる姿形に終始しない、社員がさらに頑張ろう！ と思うような評価制度ならば存在意義があると考えている。

　それは、具体例を一つ挙げるとすれば「Thanksカード」である。働く仲間同士が仕事をするなかで感謝すべき事柄があった時に「ありがとう」という気持ちを、カードを使って目に見える形で相手に手渡すという社内コミュニケーションの手法で、手軽に取り入れられる。これも一つの相手に対する「評価」だ。もっとも、この手法も流行り過ぎて、“カードを書くこと”が義務的になってしまい賛否両論ある手法ではある。とはいえ、中小企業のようなチームワークが鍵となる会社では、評価と給与を連動させるよりも有効な手法ではないかと考える。それは、同じ職場で働く上司・同僚・部下から、自分の働きぶりについて「承認（受容）」されることは、素直に嬉しく、認めてもらえたことを実感できるからだ。これは自己肯定感を増幅させることにも繋がる。同じ評価でも、人事評価が給与や待遇をちらつかせて脅す制度であるのに対し、Thanksカードはプラス面を評価する仕組みである。
　これに上司が改善点の指導育成を加えてはどうだろう。ポイントは、二つの「ありがとう」を伝えた上で、一つの改善点や課題を告げることだ。要するに、評価を給与等の待遇に結びつけるのではなく、教育・研修のツールとして活用するのである。この方が、社員自らの成長ややる気を促しやすい。