「判断が難しい時期の総裁はつらく、孤独なものである」日本銀行　元総裁　澄田 智

幹部にどのような行動を取ってもらうべきか。また、どのようなチーム運営をしてもらうのが、最も生産性を高め、業績を上げてくれる可能性が高いのか。こうしたことについて、経営者は常に頭を悩ませているものです。しかし、この問題については、既にグーグルが自社の膨大なリソースを使って確認・実証済みであることをご存知でしょうか。今回は、そのような経営者の悩みとなっている「最適な幹部育成方法」についてお話しします。

前回、タレントマネジメントシステム作りの課題についてご紹介しました。その必要性の高まりと共に、大手企業を中心に導入されている「タレントマネジメントシステム」。このシステムの運用が、なぜか上手くいかない場合が多い現状を取り上げ、その根本的な原因として、「無理なことを定義しようとし過ぎている」、「選抜プロセスや育成カリキュラムを精緻に組みすぎている」という2点について、対策を明らかにしました。

“古くて新しい”と言える経営課題のひとつに、「タレントマネジメント（次世代経営幹部選抜・育成）」があります。ここ最近、経営人材確保の問題や、後継者問題への対処の必要性・重要性に対する認識が高まっており、改めて「次世代経営幹部育成」について話題に登ることが多くなりました。また、そのためのタレントマネジメント専任組織や制度の導入を検討する企業も増えており、実際に私も折々ご相談を頂いております。

企業が持続的に成長と発展を遂げるには、次代を担う若年社員の教育が欠かせない。その役割を中心的に担うのは、組織リーダーである。若手社員に対する教育項目は多数あるが、とりわけ「企業倫理」の指導は重要と言えよう。そこで今回は、リーダーが若年社員に「企業倫理」を理解させるには、どのように伝えればよいかを考えてみたい。

新型コロナの感染状況もなかなか見通しにくい中、「テレワーク」や「ハイブリッドワーク」の導入も相まって、部下マネジメントに苦労するマネージャーが非常に多くいらっしゃいます。
中でも苦労されているのが、部下の「やる気」、「モチベーション」、「コミットメント」についてのマネジメントです。ポスト・コロナ後も、「テレワーク、ハイブリッドワークが定着していく」と言われる中で、企業の幹部各位にはどのように部下マネジメントに取り組んでもらい、部下たちのやる気やコミットメントを上げていけばよいのでしょうか。
今回は、「自己肯定感」および「自己効力感」に着目し、部下の精神面に関する、効果的なマネジメントについて考えていきます。

働き方・雇用関連の話題では「メンバーシップ型」vs.「ジョブ型」の議論がかしましく、聞き飽きてきた方も少なくないでしょう。両者の位置づけは今、二択の議論というよりは「メンバーシップ型からジョブ型へ」という一方向の議論に向かいつつありますが、それは誤解です。今回は「ジョブ型雇用」について取り上げます。