第3回  全社員の声を聞き「男性育休」と「時短勤務」を実現、老舗印刷会社が取り組んだコミュニケーション改革（株式会社木元省美堂）

ピンチとチャンスは表裏一体と言われる。それは、企業経営にも言える。例えば、創業から長い歴史のある企業の社長に就任すると、主要な株主や古株の社員、関係の深い取引先などが、社長にとって大きな壁になる時がある。特に中小企業にはその傾向が強い。また、慢性的に業績が伸び悩み、廃業や倒産の憂き目に遭う可能性もある。ただその状況はチャンスとも言え、危機を乗り越えることで、飛躍のきっかけとなるケースも少なくない。

今回はそのヒントを探るべく、学校参考書や医療専門書などの出版物のデザイン、制作、印刷業を手掛ける株式会社木元省美堂（きもとせいびどう）の木元哲也社長にインタビューを行った。同社は東京都文京区に本社を構え、現在66年目を迎えた老舗企業で、70人の社員が働いている。木元社長は2代目社長である父の後を継いで、2014年に3代目社長に就任。その後の6年間で、コミュニケーションの活性化や、「男性育休」や「時短勤務」の実現など、「従業員満足度（ES）」を向上させる経営改革を実施していく。木元社長に、具体的な改革の中身についてお話をうかがった。

リーダープロフィール
木元 哲也（きもと てつや）

1988年に新卒（大卒）でソニーに入社し、2014年9月末まで27年間勤務。主に証券業務、商品企画、事業戦略に関わり、部長職などを務める。2014年10月から父の後を継ぐ形で社長に就任。

「中小企業には、2代目や3代目の社長が多数いますね。その中には、20～30代で社長になった方もいます。私は、50歳で社長になりました。その意味でも、この6年間、苦闘してきたのかもしれません。ストレスが最も大きいのは、社員が辞めてしまった時です。私が社長になる前々から、個々の社員に仕事のノウハウなどが蓄積され、それを全員で共有しようとする態勢にはなっていませんでした。ひとりが欠けると、少なくともその部署の業務が滞ってしまいかねないのです。お客様の仕事のご要望に迅速に、正確に応えることができなくなる恐れが当時ありました」

木元社長が、就任直後の社内の様子を語る。経営改革の第一歩が、14年10月から約3週間かけて全社員を対象に実施した個別面談（1人につき、平均約30分～1時間）。面談で主に聞いたのは、担当の業務や所属部署、会社について思うことなどだ。

この頃、社員たちと一緒になり、仕組みを新たに作り直すという思いが強かったという。そのために、「社員に共感する、社員から共感される」ための相互関係を作ることを大切にした。「共感する、共感される」はソニー在籍中に管理職の研修で学んだことだ。だが、個別面談は意外な展開となった。

「仕事や人間関係、部署、会社の現状・課題について聞いたのですが、社員たちからは不満が多く、ほかの部署への批判もありました。後継者として多少は歓迎されると思っていただけに、カルチャーショックでした。社内コミュニケーションが十分には行われていないと痛感したのです」（木元社長）

木元社長は、「社内コミュニケーションの活性化は、すべてのベースにあるもの」とかねてから考えていた。改革の方向性として、次の好循環を作ることに特に重きを置いた。

【1】社員間や部署間などのコミュニケ―ションをよくする。
【2】社員のモチベーションが上がり、チームワークをより機能させる。
【3】チームワークがさらに強化され、営業力を始め、各部署や会社全体の組織力が強くなり、業績が上がる。