「好き嫌い」の復権― “人財を活かす”経営変革フォーラム講演録

何かの価値をとらえるときに使う「好き嫌い」と「良し悪し」という言葉。「好き嫌い」とは、「良し悪し」では割り切れないものの総称ですが、ビジネスにおけるリーダーシップやイノベーションに不可欠な要素です。そして何よりも、今の日本にはこの「好き嫌い」の感覚が大きく不足しています。なぜ今、「好き嫌い」が重要なのか。一橋大学大学院 国際企業戦略研究科の楠木教授をお招きし、競争戦略、働き方改革、多様性などのキーワードを交えながら、「好き嫌い」の復権について講演いただきました。

本日皆さんにお伝えしたいのは、「好き嫌い」と「良し悪し」は同じではないということです。特に、ビジネスにおいては「良し悪し」が優先され、「好き嫌い」が劣後する傾向にあります。しかし、もう少し「好き嫌い」というものを本質的に考え、経営や仕事に取り入れたほうが、組織が強くなるのではないか。私の専門は競争戦略という分野ですが、その観点から、なぜ「好き嫌い」が大切なのかということをお話しできればと思います。

企業は主に、オポチュニティ企業とクオリティ企業に分けられます。
オポチュニティ企業とは、稼ぐ力の源泉が外部環境のオポチュニティである（早く・速く・強い握力でデカいオポチュニティをつかむ）、本社レベルの戦略的選択がカギ（事業立地の選択とポートフォリオの組み替え）、先行者の利益と規模の経済、成長が一義的目標である（利益はついてくる）――といったスタンスで経営をしている企業です。
今どこが儲かるのか、その事業立地と機会をうまく見出して、そこに資源を張っていく。つまり、本社レベルの投資の意思決定が、経営の鍵になります。またオポチュニティ企業は、経済の青春期、つまり高度成長期には主役になります。なぜなら経済成長による外部環境の追い風が吹き、次から次へと新たな収益機会が生まれてくるからです。ちなみに日本のオポチュニティ企業の代表といえば、ソフトバンクなどが挙げられるでしょう。
一方のクオリティ企業は、成熟経済の主役になります。今どこが儲かるか、という観点ではなく、自分の土俵を決めて長い時間をかけて深掘りしていく、というのが経営スタンスです。特徴としては、外部環境のオポチュニティから企業が内部で創るクオリティへ稼ぐ力の源泉をシフトする、事業内部での腰が据わった価値創造、差別化された顧客価値（単純な製品・サービスの「質」ではない）などが挙げられるでしょう。
クオリティというと、モノづくりなどのアウトプットのクオリティが連想されがちですが、ここで言っているのは「モノ」や「サービス」の背後にある独自の価値創造、プロセスそのもののクオリティのこと。つまり、そこに優れた戦略ストーリーがあるかどうかということです。

では、その戦略とは何なのか。競争戦略の基本論理は、競合他社との違いをつくることです。この考え方は、マイケル・ポーター博士が提唱された「ポジショニングの論理」に基づいています。
違いの作り方は2通りあり、1つはOE（Operational Effectiveness）というもので、物差しを当てて「どちらがより良いか？」を判断するもの、人間で例えると、年齢、身長、体重、視力、脚力などです。これを我々は「Better」と呼びます。
もう1つは、SP（Strategic Positioning）というもので、これは物差しがない違いのこと、人間で例えると、男と女です。これを我々は「Different」と呼びます。
ポーター博士いわく、違いをつくるということはSPであり、「Different」になることであると。他社よりも「Better」であったとしても、それは必ずしも戦略ではありません。結局どちらが「Better」かという競争は、いたちごっこになり、必ず終わりが来るのです。