クオリティフォーラム2017 登壇者インタビュー 共生型ものづくり社会「Factory of the Future」を目指す～日立流IoTの実践～日立製作所 IoT推進本部 担当本部長の堀水修氏に聞く（前編）

戦後、荒廃した日本から産業界が復権し高度成長時代を経て、高いグローバル競争力を実現できたのは、「メイド・イン・ジャパン」と言われる、日本製品の高品質さにあることは周知の通りである。その高品質経営実現の一端を下支えしてきたのが、TQM（品質経営）の推進やデミング賞で知られる日本科学技術連盟だ。

日本科学技術連盟では、長年に渡り、全国の企業の“クオリティ”に関するベストプラクティスをベンチマークする場を提供している。「クオリティフォーラム2017（品質経営総合大会）」がその一つで、本年は2017年11月14日～15日に開催する。
同フォーラムでは、50件を超える講演が行われる予定であるが、経営プロでは、注目する講演のインタビュー記事を掲載する。
（聞き手：ジャーナリスト 伊藤 公一氏）

――貴社のＩｏＴはコスト構造改革に取り組む中で導かれたと伺いました。

堀水：その通りです。心ならずも出してしまった史上最大の赤字を解消するために進めてきた経営改革の一環です。東日本大震災に見舞われた2011年ごろまでには「出血」をある程度止めることができましたが、欧米のグローバル企業との競争に打ち勝つためには、もっともっと収益力を上げねばならない。

　そこで、すべての売上原価を見直すことにしました。全グループ、全社、全コストを同じコンセプトで抜本的に洗い直す大がかりな取り組みです。震災直後の11年４月にプロジェクトを立ち上げ、１年の準備期間を経て12年から15年までの４年間で約4,300億円のコスト削減効果をうみだしました。年間1000億円の計算です。当時の売上高10兆円に対して毎年１％の原価低減を達成したことになります。　

――企業として、筋肉質の体を目指した。

堀水：日立は大所帯ですからグループ内にはさまざまな事業会社があります。しかし、それぞれが自前主義にこだわってきた結果、重複する部門や機能が方々にでき、それが壮大な無駄となって利益確保を遠ざけていた。例えば、震災時の調査で実装の生産ラインが国内に28箇所もあることが分かりました。さすがに持ちすぎだろうということで早速見直しに取り組み、重複の排除で稼働率を高めて原価を低減しました。

　コストのうち、製造原価の半分は購買関係です。私は生産コストの縮減を担当していたので、施設や機能の集約、ＩＴ化などを進め、15年に当初の目標をクリアしました。では、次に何をすべきかという議論を進める中で出てきたのがＩｏＴです。

――ＩｏＴについて、当時はどのような受け止め方をされていましたか。

堀水：ＩｏＴやデジタルトランスフォーメーションについてはすでに欧米が先行し、一定の成果を挙げていました。そうした動きに目を見張りながら、当社はＩｏＴとかＩＴとかを使ったものづくりやその先にある社会貢献に力を入れていかねばならないと考えました。

　そこで、社内の専門家を集めて外部要因を把握しながら、今後起こり得る変化を思い描き、それに対して当社がどのような取り組みを進めていくべきかを探りました。

――国の提唱する「Society 5.0」構想でもＩｏＴの活用を強く打ち出していますね。

堀水：Society5.0ではＩｏＴの活用をものづくりだけでなく、経済成長や健康長寿社会の形成、社会変革につなげていくとしています。しかし、当社が独自に進めると、ガラパゴス化する恐れがある。そこでＩＶＩ（Industrial Value Chain Initiative）などで論議を重ね、進化の方向性を模索したり、課題を明確にしたりしながら対策を打ってきました。

　議論を進めるにあたってはＰＥＳＴＬＥの動向を分析しました。ＰＥＳＴＬＥはそれぞれ、政治、経済、社会、技術、法律、環境を表す英単語の頭文字を綴ったものです。