持続的成長への挑戦（3/4）

では、自己変革できる組織になるためにはどうすれば良いのでしょうか。それには3つの連鎖があります。つながることは大事です。断絶により改革が失敗するためです。つながりをどうもたらすかが、組織の持続的な変化で必要なことです。

1つ目の連鎖は過去、現在、未来の「時間軸の連鎖」です。10年先の長い未来と目の前の今を連鎖させます。2つ目は「市場との連鎖」です。平時から変われるためには、外の変化を中にリンクさせ、取り込まないといけません。3つ目は「組織内の連鎖」です。現場と経営、あるいは部門間でどう隔たりを埋めるかを担保して、変革を継続することが持続的な成長につながります。

連鎖を具体的にどうつくるのかについて、事例を交えてお話します。実務的には、結節点といえるものがそれぞれ3つずつあります。1つ目の時間軸の連鎖の結節点として、時間軸を越える上でまず重要なのは、普遍的な価値観を持っていることです。長寿企業に聞くと、理念やコアバリューが価値観を長年継続させるベースの考えとなり、それが価値観のつながりになります。自らの存在意義を定義した理念、経営哲学をいかに維持するかが大事です。2つ目は、リーダーのつながりです。オーナー系の企業で、創業者の三代目がうまくいかないとします。あるいはオーナーが20年、30年経営してもバトンタッチできません。このためには、リーダーが理念を継続させなければいけません。リーダーをどうつなげるかで考えるのが、3つ目の、マネジメントサイクルのつながりです。そこでは、PDCAを経営のどういう時間軸で回すのかを考えます。

2つ目の市場との連鎖で、1つ目の結節点は顧客とのつながりです。自らが相手にするお客さまと持続的な関係を作ります。2つ目は株主、従業員、社会など、ステークホルダーとのつながりです。3つ目は社会に対して出す利益のつながりです。利益のつながりは大事で、利益無くして将来の投資はありません。投資がなければ時間軸を越えられません。利益のつながりは、時間軸、市場の連鎖をつなぐためにも大事な要素です。東京エレクトロンの東社長は利益の捉え方について「利益はお客様が付加価値を認めてくれた『証』である」と語っています。利益は儲けであり、結果としてついてくるもの、とも言われます。しかし利益は顧客の評価の証であるから、利益は最初から目標にすべきものと考えます。

3つ目の組織内の連鎖における結節点の1つ目は意思決定のつながりです。変革するなら組織が一枚岩でないといけません。そのためには、まず上が一枚岩にならねばなりません。伸びている会社は、役員同士、密な関係を持っています。役員がバラバラに派閥争いをしているようだと長続きしません。2つ目は経営と現場のつながりです。3つ目は組織横断のつながりです。縦割りではなく横串にし、一体化してフラットにします。
3つの連鎖、9つの結節点を満たしている会社が、自己変革を可能にするのです。


〔経営プロサミット2015　6/5講演「持続的成長への挑戦～組織の自己変革力をもたらす「3つの連鎖」～」より〕