経営戦略の実現を可能にするためのリーダー育成とは（5/5）

　リーダーの育成は、教育制度だけではある程度の効果しか現れず、リーダーシップコンピテンシー、リーダー育成プロセス、トップタレント教育、トップタレント選抜管理制度、キャリアパスの明確化、トップタレントのアサインメントなどの仕組みがあって、相乗効果が生まれます。

　リーダーシップコンピテンシーとは、社員のリーダーシップの期待能力評価です。昇格にリーダーシップを採用します。またコンスタントアプリケーションが必要で、採用基準と評価基準が違わないようにしないといけません。徹底した制度化により、目標設定結果を測定することで、リーダーシップを育成できます。この定義はGEもP&Gにもあります。

　そして、本質的なリーダーシップ育成は教育ではありません。責任を通じてリーダーシップを育成できるのです。そのためにリーダー育成プロセスが必要です。まず強制的にアサインメントします。優しいアサインメントでは筋肉が発達しません。難しい、挑戦的な仕事をやらせることで、その人材は頭を使って実践できるようになります。そして、実践で実績をあげます。コンピテンシーがあっても実践できなければリーダーではありません。OJTや上司のコーチにより、知識を習得させます。またメンターを導入し社内外で教育し、見解を変えさせます。報酬を明確に差別化し、キャリアパスを動かし、仕組みを早く回します。GEでは6か月単位のプロジェクトで回しています。何年も同じような仕事をやらせると、トップタレントは退屈するので、ぐるぐる回します。
　また、将来のリーダー選抜においては、課長や部長をはじめ全ての階層でトップタレント制度を実施。将来の可能性で判断して優先的に優良な業務につかせ、透明なキャリアパスでメンターやトップタレント教育を駆使して育成します。

　日本が成功するため、卓越した優秀な企業となるためには、リーダーシップ育成なしにはできない、という世界に変わりつつあることを実感していただきたいのです。いくつかの実例を挙げましたが、どこかの会社のやっていることをそのまま真似するのではなく、その中にあるリーダー育成の仕組みを理解し、自分の会社に落とし込んでいくことが大切です。

〔経営プロサミット2015　6/5講演「経営戦略の実現を可能にするためのリーダー育成とは」より〕