第6回  有名企業の後継者候補はなぜゲームで倒産を繰り返すのか

　次世代リーダーやコア人材などの後継者育成の研修には、様々な部門から参加者が集う。卓越した成果を出して優秀と目されていたり、大学院で経営学の学位を取得したりと、総じて優秀で、ゲームのルールもすぐに飲み込める。だからといって、彼らが経営シミュレーションに強いかというと必ずしもそうではない。経営シミュレーションに参加するとあっけなく倒産することがある。これはなぜだろうか。倒産に限っていえば、日常業務でキャッシュに触れる機会がないため、資金計画を立てる必要がなく、学ぶ必要性が薄いからだ。

　彼らに足りていないことは何だろうか。第2回で、「ゲームの初期に決定した意思決定を変更できずに過去の意思決定に従って判断し、最適解を見落とす参加者が多い」と書いた。これは意思決定力の不足を示すエピソードだったのだが、実は意思決定が上手くいかないのには原因がある。当社は、経営シミュレーションを実施してきたことで、意思決定を誤るいくつかのパターンを発見できた。

【パターン1：入出金の管理が重要という基本認識が薄い】
　顕著なのは、「入出金の管理が重要だという基本認識」の不足である。これが欠けると会社が倒産するが、その認識が薄い。「入金と出金を予め計算する」というと、「何を当たり前のことを言っているんだ」と思うかもしれない。が、実はこれができない参加者が多い。使えるキャッシュの額を計算せずに、使うことを決めてから固定的な出金があることに気づき、資金の手当てがつかずに倒産するのだ。研修の振り返りで「使えるキャッシュの額を計算していましたか？」と聞くと、研修室には誰もいないかのような静けさが漂うことすらある。

　彼らの多くは、資金繰りの概念は知っている。また、私生活で破産しないように自分のお金の入出金の概念は理解できている。であれば、経営であっても同じようにできるはずだ。しかし、知識が不活性状態にあるために、どのように経営に適用するのかがわからない。要するに、宝の持ち腐れになっているのだ。

【パターン2：非合理な信念に支配されている】
　次に多いパターンは、「非合理な信念」に支配されていることだ。自分の頭で考える習慣が欠けていると言い換えてもよいだろう。例えば、「現金はたくさん残すべきだ」「投資は早い方が良い」「無借金経営が理想の経営だ」などの非合理な信念が研修参加者の目を曇らせ、思考停止状態に陥らせる。こうしたビジネス書やネット上に転がっているような「よく言われること」「通説とされること」「先人のありがたい言葉」はあらゆる場面で通用する普遍的な真理ではない。これらの非合理な信念は、考えずにスピーディに対応するには役立つが、環境変化が激しい中では判断を誤らせる。しかし、多くの研修参加者はこれらが生まれた背景を洞察せずに、一般論を盲信して疑わない。

　「愚者は経験に学び、賢者は歴史に学ぶ」というが、ビジネス書やネット上に転がっているような情報を渉猟して知識として知るだけでは歴史に学んだとはいえない。知っているだけで活用できないのでは意味がないのだ。自分の置かれる環境を理解し、非合理な信念に支配されずに、自分の頭で考える力こそが重要である。例えば、なぜ現金をたくさん残すのが良いとされるのだろうか。リスクへ備えるために残すのである。リスクが少ない環境で現金を大量に残す合理性はなく、リスクの程度によって残すべき額を判断すべきだ。しかし、非合理な信念に支配されると「現金沢山ないと倒産怖いもんね、と誰かが言っていた」といいながら機械的に現金を残すのである。

【パターン3：自分がなぜそう決めたのかを説明できない】
　こうした意思決定にエラーをもたらす例は枚挙に暇がないが、最後にもう一つだけ例を挙げよう。実は、意思決定の最大の阻害要因は、ロジカルシンキングとロジカルコミュニケーションの不足である。

　ゲーム研修には、1つのテーブルが1つの会社となって経営を行うものがある。こうしたゲーム研修では、参加者それぞれが行った意思決定を共有し、会社としての最終的な決定のために合意形成を行う。しかし、その意思決定を行う理由を的確に説明できない参加者が多い。そのため、誰かが非合理な信念に基づいた主張を行うと、反論できずに引っ張られてしまう。よって、後になって説明を求められても説明できないのだ。現実の世界では、経営者には社内外への説明責任がある。説明力のある意思決定は、ある種のリーダーシップである。自分の意思決定理由を説明できない経営者では頼りないだろう。