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社員の強みを活かすタレントマネジメントの本質

第1回  タレントマネジメントは必要か

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 経営戦略を実現するための社員の活用は、その戦略も課題も、企業の成長と共に、高度化し、複雑化しているのではないでしょうか。「社員の強みを活かすタレントマネジメントの本質」を理解することにより、経営戦略を実現する社員を、いかに登用し、活用するかという戦略、課題のひとつの答えが見つかると思います。
 特に、グローバル企業、グループ企業における経営では、タレントマネジメントを検討してみることをお勧めしています。

 タレントマネジメントは、欧米企業ではあたり前の人財マネジメント(この意味は後でおこないます)です。日本でも、やっと、数年前から脚光を浴び始めてきました。
 新しい人財マネジメント手法だから検討してみたいと思っても、日本では、その資料が欧米と比較しても、圧倒的に少ないのが現状です。
 タレントマネジメントのセミナーなども開催されています。しかし、その大半は、アプリケーション開発ベンダーによるものではないでしょうか。そのため、「タレントマネジメントの本質が知りたい」と思っていても、なかなかその機会は得られないのではないでしょうか。

 今回から、全12回で、タレントマネジメントの本質を理解していきます。最終的には、経営としてタレントマネジメントの実現化への心構え、準備作業、対応策などについて理解を深めることができます。さらに、人事部への依頼やベンダーとの議論で、実現化するための経営としての“ぶれない軸”を作ることもがきます。

 タレントマネジメントは、人事制度や人事部門、組織マネジメントとの係わりが強いため、それぞれの関係についても理解をします。この場合、人事視点ではなく、経営視点で本質を理解していきます。

タレントマネジメントは必要か

 タレントマネジメントの概要を理解するために、まずは経営について、あたり前の再確認をしておきたいと思います。

 企業を取巻く環境が変われば、それに合わせて計画の変更、戦略の変更はあたり前です。
外部変化や内部変化に応じた対応策を、タイムリーに講じなければ、事業目標の達成は困難となります。それどころか、企業の成長・拡大も困難となるでしょう。そして、企業存続の問題へと発展することは、経営陣でなくても容易に理解できます。

 しかし、問題は、ここからです。
 経営計画や戦略が、再度、見直され、修正され、関係する各事業や組織の戦略も見直しされるのに、人事戦略はどこまでタイムリーに見直されているでしょうか。

 そもそも、人事戦略のない企業も、珍しいことではありません。人事戦略がある企業でも、「人」の戦略について、経営と、十分に検討されていないことも、珍しいことではありません。「人」の戦略はどこに含まれているのでしょうか。経営戦略ですか、各事業の戦略ですか、それとも、人事戦略でしょうか。

 経営資源の三大要素の中で、最も重要である「人」について、近年のマネジメントはもちろん、戦国の時代においても、そして、孫子の兵法にまでさかのぼることができます。
 松下幸之助氏の「企業は人なり」の言葉はあまりにも有名です。また、武田信玄公の「人は城、人は石垣、人は堀」も有名です。 これらの言葉を使って、「人」の大切さを説いている経営陣は多いのではないでしょうか。

 「人」の大切さを説いている経営陣の思想や哲学が、その経営戦略、各事業の戦略、そして、人事戦略に、どこまで展開されているでしょうか。 経営陣の思想が、社内の仕組みや人事制度、環境、条件づくりに、どこまで具現化されているでしょうか。

 タレントマネジメントには、このような経営陣の「人」に対する思想を具現化させることができる、ひとつのマネジメントツールと言ってもいいでしょう。

人は経営陣の思想次第で「人財」「人材」「人在」「人罪」になる

 実は、この「人」ですが、経営陣の思想次第で、「人」は人財にもなります。人材にもなります。そして、人在、人罪にも変えてしまうことができることを、意識しておくことが大切です。 
 もちろん、社員自身の取組を否定しているわけではありません。
 たとえば、人罪ですが、経営陣がある「人」に、大きな仕事を任せ、しかも、大失敗に終わったとき、「おまえはやっぱり使えないやつだ」「任せた俺がバカだった」「もうコリゴリだ」と見えない「人罪」のレッテルを貼ってしまうことがあります。これを、本人に言う・言わないは関係ありません。
 話が少しズレてしまいましたが、経営陣の「人」に対する思想は重要な要素です。これがタレントマネジメントに影響を与えてしまうので認識しておいてほしいのです。

 人材と人財の違いは、言葉上では、材料と財産の違いです。
材料はコストで、財産は資産です。材料はコスト削減がテーマになり、資産は投資がテーマになると思います。
 さらに、コストは、“損益計算書”で管理され、資産は“貸借対照表”で管理されます。損益計算書は1年単位の短期視点で作成し、貸借対照表は中長期視点が求められます。経営にとっては、この両方をバランスよくマネジメントすることが求められているのではないでしょうか。

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