第8回  経営階層への成長モデル

　第7回では、「イノベーションに必要な思考法」と題して、経営階層に必須な思考法を解説いたしました。今回は、これまでの記述を踏まえ、入社から経営階層への成長プロセスについて言及して行きたいと思います。

　第3回で陰陽五行と経営プロセスモデルの関係を説明いたしました。実は、陰陽五行は会社における職階の成長モデルとしても活用することができます。

　上図にあるように、入社して実務を担当している「実務階層」は、知識やノウハウを吸収しながら、仕事をしていく段階です。この階層は「木の気」に相当します。上からの指示に対して迅速に処理しますが、まだ実績がないので経営に対する発言力は弱い状態にあります。マネジメント階層からの指示に対して、フォローしていくという意味で、縦の関係が中心となる階層です。

　実務者として成功すると、昇格して実務マネジメント階層となります。いわゆる課長階層で、「火の気」に相当します。この階層は実務を推進する責任者なので、実務に関する発言力を経営階層に対して持つことになります。又、サプライチェーン的に自組織と他組織と連携して会社の機能を推進する必要があるので、横の関係が中心となる階層となります。実務を推進する以上速さを求められますが、横の関係が求められるので、実務者階層よりは遅くなります。

　実務マネジメント階層で成功しますと、経営階層に昇格していきます。最初は部長階層ですね。この階層は「金の気」に相当します。上図でもわかる様に、実務階層から実務マネジメント階層へのシフトは、速さを求めるという意味では同質の成長になります。しかし、実務マネジメント階層から部長階層へのシフトは、異質な発展となります。その違いは、第3回でも記述しましたが、処理速度を遅くして、内外の状況を広く見て、変化の本質をとらえていく「観の目」が必要になってくるからです。ですから実務マネジメント階層と部長階層の間には溝があると言ってよいと思います。昨今は、部長階層といっても課長の延長の仕事をすることが多くなっていますが、それですと処理速度を速くすることが必要なので、観の目を持つということはとても難しくなってきます。意識して切り替えをして、観の目で俯瞰する時間を取ることが必須となってきます。役割としては、内外を見て組織のプロセスを維持していく働きですので、全方位の関係性が必要となってきます。

　部長階層で成功すると、次には役員階層にシフトします。「水の気」ですね。上図でわかるように、この階層は、部長階層よりも発言力が弱くなっています。これは実際とは違っているように思われるかもしれませんが、この階層の重要な役割は理念価値をどう維持するかにあります。具体的な実務プロセスに口をはさむのではなく、会社の目指す理念価値をどう維持し、育むかが重要となってきますので、場を健全に維持していくことが求められてきます。第1回で経営階層は作用の視点としては「間接」と説明しましたが、役員階層においては、言葉による指示命令というよりは、人徳のような精神的高みが求められてくるわけです。その意味では、現象界に身をおくだけでなく精神界にもコンタクトしていく必要があります。禅で言う「見性の境地」が目指すべきところとなります。この境地に達すると、物理的限界の枠を超えていくので、処理速度は超遅でありながら、「叡智」による超速を獲得し、理念価値で場を包むという意味で「慈悲」の働きを持ち、未来を引き寄せる強い「経営の意志」を保持していくことになります。戦後の成長期を支えた経営者の多くは、高僧に教えを請うたといわれておりますが、恐らく直観的に目指す方向性を理解していたと思われます。従って、部長階層と役員階層の間には現象界と精神界の大きな溝が存在していると言えます。

　以上のことから各職階の位置関係を図示すると、下図のようになります。