事例。姿勢と行動基準。
2011年3月11日（金）14時46分。
東北地方に未曽有の地震が発生しました。東京でも震度5強を観測し、首都が混乱したことはまだまだ生々しい記憶です。
この震災は夢の「東京ディズニーランド（以下TDR）」でも例外ではありませんでした。
この日7万人が来場していたというTDR。誰も経験したこともなく情報も錯綜している真っただ中、ゲストもキャストも（TDRではお客さまをゲストと呼び、スタッフをキャストと呼ぶ）不安と恐怖でパニックになったとしても誰も責めることはできません。
ところがTDRはいまなお語り継がれる光景を、キャスト（しかも社員ではなくバイトも）ひとりひとりの自主的な判断で「これぞTDR」を創り出したのでした。
TDRには、以下のことを大切にしているそうです。
「TDRで働く全員が共有している「会社として大切にするべきことと優先順位」＝行動規準は、～中略～「Safety（安全）」「Courtesy（礼儀正しさ）」「Show（ショー）」「Efficiency（効率）」だ。効率は上記3つを心掛けてチームワークを発揮することで、お客様が楽しむための効率を高めるといった意味で使われている。」（＊1）
このときあるキャストは自主的に売り物のぬいぐるみをゲストにもっていき「これで頭を守ってください」と渡しました。またあるキャストは長時間の待機でお腹のすくゲストのためにクッキーやチョコレートを配り始めました。
これらの行動には、熟練者から見れば未熟な部分もあったのかもしれません。しかしそんなことはこの未曽有の場面ではどうでもいいこと。大切なことはキャスト全員がこの「大切にしていること」を共有し、信じ切って行動したことです。この「信じ切って」とは行動基準と、それを大切にするTDRという会社の姿勢そのものを信じ切っているということです。わたしが自らの判断で行動してもかならず会社はわたしを支持してくれる。この信頼感があってはじめて「まさにTDR！」が産み出されました。
東北地方に未曽有の地震が発生しました。東京でも震度5強を観測し、首都が混乱したことはまだまだ生々しい記憶です。
この震災は夢の「東京ディズニーランド（以下TDR）」でも例外ではありませんでした。
この日7万人が来場していたというTDR。誰も経験したこともなく情報も錯綜している真っただ中、ゲストもキャストも（TDRではお客さまをゲストと呼び、スタッフをキャストと呼ぶ）不安と恐怖でパニックになったとしても誰も責めることはできません。
ところがTDRはいまなお語り継がれる光景を、キャスト（しかも社員ではなくバイトも）ひとりひとりの自主的な判断で「これぞTDR」を創り出したのでした。
TDRには、以下のことを大切にしているそうです。
「TDRで働く全員が共有している「会社として大切にするべきことと優先順位」＝行動規準は、～中略～「Safety（安全）」「Courtesy（礼儀正しさ）」「Show（ショー）」「Efficiency（効率）」だ。効率は上記3つを心掛けてチームワークを発揮することで、お客様が楽しむための効率を高めるといった意味で使われている。」（＊1）
このときあるキャストは自主的に売り物のぬいぐるみをゲストにもっていき「これで頭を守ってください」と渡しました。またあるキャストは長時間の待機でお腹のすくゲストのためにクッキーやチョコレートを配り始めました。
これらの行動には、熟練者から見れば未熟な部分もあったのかもしれません。しかしそんなことはこの未曽有の場面ではどうでもいいこと。大切なことはキャスト全員がこの「大切にしていること」を共有し、信じ切って行動したことです。この「信じ切って」とは行動基準と、それを大切にするTDRという会社の姿勢そのものを信じ切っているということです。わたしが自らの判断で行動してもかならず会社はわたしを支持してくれる。この信頼感があってはじめて「まさにTDR！」が産み出されました。
「根底の意識」と「意識改革」を超える改革
これまで見たことに共通するもっとも根底の「意識」があります。
それは「前向きにとらえること」です。
正確に言えば、前向きにとらえるとまず「決める」ことです。
社会環境が激変するときの意識として「変わって成長していける！」もあれば、「決して変わらないものを見つけよう！」もありますね。
一見真逆ですが、共通点があります。
それは「どんな困難や問題にも、つねに前向きにとらえている」ということ。
外部からの困難や問題がなくなることはありません。たとえば社会環境の変化ならば、日本に起こるものは同じように全日本人が体験します。
しかし向き合い方に、違いがあるのです。
不幸ととらえ、自らの可能性を狭め、あきらめることもできます。
一方、前向きにとらえ、かえって自らの可能性を広げ深めることもできます。
「決める」のは自分なのです。
社員は、なによりも「前向き」なのか「後ろ向き」なのか、まずそこで「やる気の出しどころ」の向きを決めます。
どんな困難や問題も前向きにとらえ成長に変えていく風土では、経営者や上司と社員同士が「ひと」としての信頼を持ち続け、目指す未来と行動基準を共有し、実際にみずからの判断で行動している姿があります。
その時々に必要な意識はありますが、意識はしなやかに柔軟に変えても、創るべきはそんな会社の「姿」なのです。
このような「姿」を「在り方」と言います。
意識改革は大切。しかし、より大切なのは「在り方改革」です。
あなたが目指す「在り方」はどんな姿ですか？
「在り方」が動じないからこそ、社員はいつまでも安心して勇気をもって変わり続けられます。
それは「前向きにとらえること」です。
正確に言えば、前向きにとらえるとまず「決める」ことです。
社会環境が激変するときの意識として「変わって成長していける！」もあれば、「決して変わらないものを見つけよう！」もありますね。
一見真逆ですが、共通点があります。
それは「どんな困難や問題にも、つねに前向きにとらえている」ということ。
外部からの困難や問題がなくなることはありません。たとえば社会環境の変化ならば、日本に起こるものは同じように全日本人が体験します。
しかし向き合い方に、違いがあるのです。
不幸ととらえ、自らの可能性を狭め、あきらめることもできます。
一方、前向きにとらえ、かえって自らの可能性を広げ深めることもできます。
「決める」のは自分なのです。
社員は、なによりも「前向き」なのか「後ろ向き」なのか、まずそこで「やる気の出しどころ」の向きを決めます。
どんな困難や問題も前向きにとらえ成長に変えていく風土では、経営者や上司と社員同士が「ひと」としての信頼を持ち続け、目指す未来と行動基準を共有し、実際にみずからの判断で行動している姿があります。
その時々に必要な意識はありますが、意識はしなやかに柔軟に変えても、創るべきはそんな会社の「姿」なのです。
このような「姿」を「在り方」と言います。
意識改革は大切。しかし、より大切なのは「在り方改革」です。
あなたが目指す「在り方」はどんな姿ですか？
「在り方」が動じないからこそ、社員はいつまでも安心して勇気をもって変わり続けられます。
メンタリングとは「在り方」である
メンタリングでは、最初に「ひと」の究極の姿を決めました。
それは「自立創造型相互支援型人材」。
「どんな困難な状況や環境に左右されずそれを乗り越え、自分自身の最大限の力を発揮して、ビジョンに向かい、社会や会社に貢献する人材」
かれらは外部からのアメとムチでは動きません。
メンタリングとは、外部からコントロールするための一手法ではありません。
「ひと」はみずからの「真のやる気＝一生続く成長への欲求」で動いていきます。
この「ひと」たちが集まった組織を「自立創造型相互支援型組織」と言います。
「ひと」の可能性を信じ、そのひとがみずから可能性を引き出すきっかけを与え続ける、つまり「真のやる気」にアクセスし続ける在り方こそが、メンタリングそのものなのです。
10年後、わたしたちはどんな自分であり、どんな会社にいるのでしょう。
わたしは、わたしの背中を、次世代の子供たちが見ていると思って仕事をしています。もちろん反省を繰り返しながらもがくことも多い。しかしそんな姿も見せていくことが、未来を作っていくと信じています。
5歳の子どもも、高校生も、ベテランも同じ「ひと」。
どんな年代でも、未来をつくる「ひと」の「在り方」は響き合うと信じています。
あなたとわたしの「在り方」が、今を生きるひとたちに眠る「真のやる気」のきっかけとなり、生活・社会を良くしたいという願いとともに今を創り、次世代への歴史を創っていくとしたら、こんなに幸せなことはありません。
メンタリング、いまこそはじめませんか？
＊1 日経ビジネス ON LINE「3.11もブレなかった東京ディズニーランドの優先順位
http://business.nikkeibp.co.jp/article/manage/20110512/219929/?rt=nocnt
それは「自立創造型相互支援型人材」。
「どんな困難な状況や環境に左右されずそれを乗り越え、自分自身の最大限の力を発揮して、ビジョンに向かい、社会や会社に貢献する人材」
かれらは外部からのアメとムチでは動きません。
メンタリングとは、外部からコントロールするための一手法ではありません。
「ひと」はみずからの「真のやる気＝一生続く成長への欲求」で動いていきます。
この「ひと」たちが集まった組織を「自立創造型相互支援型組織」と言います。
「ひと」の可能性を信じ、そのひとがみずから可能性を引き出すきっかけを与え続ける、つまり「真のやる気」にアクセスし続ける在り方こそが、メンタリングそのものなのです。
10年後、わたしたちはどんな自分であり、どんな会社にいるのでしょう。
わたしは、わたしの背中を、次世代の子供たちが見ていると思って仕事をしています。もちろん反省を繰り返しながらもがくことも多い。しかしそんな姿も見せていくことが、未来を作っていくと信じています。
5歳の子どもも、高校生も、ベテランも同じ「ひと」。
どんな年代でも、未来をつくる「ひと」の「在り方」は響き合うと信じています。
あなたとわたしの「在り方」が、今を生きるひとたちに眠る「真のやる気」のきっかけとなり、生活・社会を良くしたいという願いとともに今を創り、次世代への歴史を創っていくとしたら、こんなに幸せなことはありません。
メンタリング、いまこそはじめませんか？
＊1 日経ビジネス ON LINE「3.11もブレなかった東京ディズニーランドの優先順位
http://business.nikkeibp.co.jp/article/manage/20110512/219929/?rt=nocnt
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