シニア・エグゼクティブに、マネジメントで最も重要な個人特性は何かと尋ねたら、口を揃えて「従業員と共に働く能力」と答えるでしょう。自社の損益計算書の支出項目を見てみてください。従業員関係が多くの部分を占めています。それなのに、実に多くのリーダーが嘆かわしいほどコミュニケーション力に不足しています。往々にして、彼らは仕事の出来を基準に、説明責任のある役職に昇進しています。偏屈だが頭の良い技術専門家だったり、華々しくはないが損益を見通せる伝説のCFOだったり、「自分のやり方」があるが、他人にそれを教えることはできない、変わり者のセールス・パーソンだったりします。
このような能力の高い人たちに対し、異なる姿勢とスキル・セットが求められる「対人能力」を高める方法を教える必要があります。エグゼクティブの決定事項は従業員によって遂行されるのに、リーダーシップ・チームは、指示や指令を出したり、技術的指導に費やす時間に比べ、従業員の育成にはどれだけの時間をかけているのでしょうか。このような活動は「どうやって」ばかりで、「なぜ」の部分がまったくありません。
チームに「なぜ」を確実に伝え、彼ら自身が組織のより輝ける未来について共通のビジョンを作ることを促進できるように、今こそ、パーソナル・リーダーシップ力向上に取り組みましょう。
このような能力の高い人たちに対し、異なる姿勢とスキル・セットが求められる「対人能力」を高める方法を教える必要があります。エグゼクティブの決定事項は従業員によって遂行されるのに、リーダーシップ・チームは、指示や指令を出したり、技術的指導に費やす時間に比べ、従業員の育成にはどれだけの時間をかけているのでしょうか。このような活動は「どうやって」ばかりで、「なぜ」の部分がまったくありません。
チームに「なぜ」を確実に伝え、彼ら自身が組織のより輝ける未来について共通のビジョンを作ることを促進できるように、今こそ、パーソナル・リーダーシップ力向上に取り組みましょう。
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