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残業はなぜ無くならないのか…データから見えてきた「残業発生のメカニズム」

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株式会社パーソル総合研究所(人材総合サービス「パーソルグループ」の総合研究機関)は、日本企業で常態化している残業問題について、「希望の残業学プロジェクト」と題して、東京大学の中原淳准教授と共同研究を行った。そしてこの度、様々な業界・業種の会社員6,000人(メンバー層5,000人、上司層1,000人)を対象とした残業実態調査に基づくプロジェクトの結果を、2018年2月8日に発表。残業発生のメカニズムを明らかにし、マネジメント改革によって長時間労働を是正する方策を示した。

上司が部下の負担をかぶって長時間労働に

調査の結果、月に30時間以上残業する人の割合が多い業種・職種は次の通り。

【メンバー層・業種】
1位:運輸・郵便業(37.7%)、2位:情報通信業(32.1%)、3位:電気・ガス・熱供給・水道業(32.1%)
【メンバー層・職種】
1位:配送・物流(46.8%)、2位:商品開発・研究(41.5%)、3位:IT技術・クリエイティブ職(39.0%)

【上司層・業種】
1位:建設業(54.2%)、2位:製造業(51.7%)、3位:運輸・郵便業(50.0%)
【上司層・職種】
1位:商品開発・研究(65.2%)、2位:専門職種(61.9%)、3位:生産・管理・製造(56.1%)

上司層は、複数の業種で繁忙期の月平均残業時間が50時間を超えるなど、メンバー層よりもさらに過酷な勤務実態が明らかとなった。このような実態に対して中原氏は「上司が部下の負担をかぶって残業が増えているとみられる」と課題を指摘した。

プロジェクトで明らかになった「残業発生のメカニズム」

長時間労働を是正するためには、残業がいかにして発生しているのかを把握し、ポイントを絞った施策を打つことが重要だ。プロジェクトは、残業が発生する職場の特徴について分析して、残業発生のメカニズムを明らかにした。中原氏によると、残業は「集中」し、「感染」し、「麻痺」させて、「遺伝」するという特徴があるという。

●集中:スキルの高い従業員や上司層に残業が集中する。
「優秀な部下に優先して仕事を割り振っている」と回答した上司は60.4%と過半数を超えており、ホワイトカラーを個人スキル(文章作成・読解力、指示・説明力など)で低層と高層に分類して残業時間を比較すると、高層のほうが長時間となっている。中原氏は「部下の優秀さを基準にしたジョブアサインが習慣化すると、残業の集中は部下が疲弊するまで続く」と指摘した。
また、残業施策に取り組む企業の上司ほど、ここ1、2年での変化として「部下に残業を頼みにくくなった」「仕事を自宅に持ち帰ることが増えた」と感じる傾向が強くなっており、残業施策がかえって上司の負担増につながっていることが明らかになった。

●感染:職場内の同調圧力により、帰りにくい雰囲気が蔓延。
組織特性・風土の調査の結果、残業増加に最も影響を与えるのは「周りの人がまだ働いていると、帰りにくい雰囲気」であり、無駄な残業が生まれる背景には、組織内の同調圧力が存在することがわかった。帰りにくい雰囲気は、若い世代ほど強く感じる傾向があり、20代男性と50代男性では1.9倍の差があった。また、帰りにくさは上司の残業時間に応じて急激に増すことも明らかになり、中原氏は「上司の残業は本人だけでなく部下の負担も増やしている」と述べた。

●麻痺:価値・意識・行動の不整合が生じ、健康リスクや休職リスクが高まる。
残業がある人は、残業時間が長くなるにつれて幸福度が下がるが、残業時間が月60時間以上になると、逆に幸福度が上昇している。さらに、会社への満足度やワークエンゲージメントも同様に、「月60時間」のラインを超えると上昇に転じていることがわかった。中原氏は「その一方で、正常な判断や論理的な一貫性を失っている」と指摘。残業なし層と月60時間以上層を比べると、「食欲がない」は2.3倍、「強いストレスを感じる」は1.6倍、「重篤な病気・疾患がある」は1.9倍となった。

残業60時間以上の層には「幸福度は高いが、食欲がない・病気がち」「ワークエンゲージメントは高いが、休みたい・眠りたい」という矛盾が起こる特徴があり、プロジェクトではこの状態を「麻痺」と表現し、マラソンなどで起こるランナーズ・ハイのような状態と説明した。麻痺に陥った人は、自覚症状が薄いまま、病気や精神疾患にかかったり、突然の休職につながったりする恐れがあるため、個人と企業の双方にとってリスクとなる。

●遺伝:上司の長時間労働の習慣が世代と組織をまたいで受け継がれる。
調査によると、上司が若い頃に長時間の残業を経験していると、部下の残業時間が長くなりやすい。また、新卒時に入社した会社に残業が当たり前の雰囲気があり、終電近くまで残ることが多かった上司は、転職して会社が変わった後も、部下を長時間残業させる傾向がある。つまり、残業体質は世代と組織を超えて受け継がれる、という特徴が明らかになった。
またこのような上司は、転職後のマネジメント行動においても「優秀な部下に優先して仕事を割り振る」「時間をかけて仕事をする部下を評価する」といった傾向があり、種々の理由から部下の長時間労働を助長することがわかった。

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