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真の「幹部」を育てる

第4回  「自分で手を動かさない」ことの壁

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様々な企業で一般社員からヒアリングをして出てくる内容に、「部長は一日中机に座っている」「何をしているのかわからない」といったものがあります。中には、「もっと現場に出て仕事をしてほしい」とか、「暇なら数字を持って営業をすべきだ」などといった事を言う人までいます。

実際に、頻繁にお客様先に訪問したり、現場に来て細かい指示をするなど、「自分で手を動かす」幹部が多いのも事実です。社員も「あの人は、自ら現場に出てくれてよい部長だ」「現場のことをよくわかっている」と高く評価をすることもあります。

しかし、結論から言いますと幹部は「自分で手を動かさない」のが基本であり、これが幹部としての3つ目の壁となります。なぜなら、幹部になる前のマネジャー時代に「自分で手を動かす」ことを通じて高い成果を出してきた人が多いからです。現在のマネジャーはほとんどが「プレイングマネジャー」です。それも、自分が最も成果を出す「稼ぎ頭のプレイヤー」である場合も少なくありません。
中には、「やはり、マネジャーが一番すごい」「マネジャーのお陰でうちのチームは目標達成できている」と周りから言われることに強いやりがいと誇りを感じていた人もいます。

やりがいや誇りを持って取り組んでいたプレイヤー部分がいきなりなくなると、「こんなに楽をしていてよいのか?」という罪悪感が生まれます。そして、「マネジャーが一番すごい」と言われていた時代を忘れられずに、思わず外に出てしまったり、現場に足を運んで色々と指示を出してしまいます。

しかし、それでは「幹部が最もやらなくてはならない仕事」をする時間が無くなります。
「幹部が最もやらなくてはならない仕事」とは、組織全体のビジョンや目標を考えたり、方向性を決めることです。また、自部門の各チーム長であるマネジャーを育成することも大きな仕事です。ですので、どうしても机に座って色々と考えたり、作り込んだりする時間が増えます。また、マネジャーと一緒に話し合うミーティングも増えます。
このような状態を、「一日中座って仕事をしていない」「無駄なミーティングが多い」と見るメンバーがいるのも事実です。しかし、そのような事を気にしていては、幹部の責任が果たせません。堂々と席に座って今後の戦略練り込み、ミーティングでマネジャーと議論すれば良いのです。

なお、幹部になったばかりの頃に一番イライラするのは、自分が属していたメンバーの動きです。「自分がマネジャーの頃より動きが悪い」「もっと、積極的に仕事をするべきだ」と気になり、思わず直接声をかけて指導してしまう幹部もいます。
しかし、これをしてしまうと直属の上司であるマネジャーの立場がなくなります。メンバーも、幹部の顔色を見て仕事をしたり、時には直接幹部に指示を仰いだり、アドバイスを求めに行くようになり、ますますマネジャーの存在価値が低くなります。
しかし、「自分で手を動かす」タイプの幹部は、メンバーが直接自分のところに指示を仰ぎに来ることにむしろ喜びを感じてしまいます。それどころか、マネジャーを飛び越えて現場で一緒に仕事をしてしまうケースもあります。

本来、幹部はメンバーに直接指示を下してはいけません。マネジャーを通じて、間接的にメンバーを動かすのが幹部としての筋です。それをやらないと、マネジャーが育たず、結果的に強い組織をつくることはできません。

「自分で手を動かす」ことを抑えることができるようになったとき、真の幹部へのスタートが切れたと言えます。

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プロフィール

株式会社ジェック 事業開発部 部長 松井 達則 氏

株式会社ジェック 事業開発部 部長 松井 達則 氏

1972年生まれ。立教大学卒業。アメリカン・エキスプレスを経て、2001年株式会社ジェックに入社。通信業界・住宅業界・不動産業界・食品メーカーをはじめ、多くの業界に対してリーダーシップ教育及び現場変革コンサルティングの経験がある。特に、営業部隊の変革には定評があり、これまで多くのプロジェクトリーダーとして顧客成果を創出している。近年は「自律型人材育成」をテーマに、創造的な職場づくりへの取り組みに力を入れている。
【著書】 『メモテク』(かんき出版)、『営業のプロが教えるすごい仕事術』(日本実業出版社:共著)
【執筆】 『ザッツ営業』(日本実業出版社)、『企業実務』(日本実業出版社)、『近代中小企業』(データエージェント)

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