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ゲームを使って後継者を育成する

第2回  これができないと会社がコケる!? 後継者育成の盲点とは?

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1.感情による意思決定は説得力に欠ける
 1つ目の類型は「感情」によるものである。好きだからやる、嫌いだからやらないといったものだ。感情による意思決定は誰にでもできる。例えば、気に入った営業担当や業者に優先的に発注するといった経験は多くの意思決定者にあるだろうし、面識のない相手よりは面識のある相手に発注したいと思う気持ちは自然である。ただし、本人には合理的なこの意思決定も、他者から見ると、非合理で説得力に欠けて見えがちである。

2.これまでやってきたことが正しいとは限らない
 2つ目の類型は、「伝統」である。伝統というと「これまでやってきたから」という思考停止に見えがちだが、悪いことばかりではない。過去の意思決定が妥当であれば、ゼロから判断しなくてもよいため、省力化できる。例えば、研修体系を毎年ゼロから作ると聞くと「そんな手間のかかることはできない。悪いところだけを手直しし、うまくいっているところは継続する」と考えるのが普通だ。環境変化や制度疲労がない限り、伝統による意思決定は有効である。しかし、前提が変わった場合には機能しなくなり、改めての意思決定が求められる。伝統に盲目的に隷属するのではなく、意思決定の必要性を改めて判断できるかが大切である。

 ゲーム研修を行うと、ゲームの初期に決定した意思決定を変更できずに過去の意思決定に従って判断し、最適解を見落とす参加者が多い。「そもそも何のためにそう決めていたのか?」と過去には合理的だった判断を疑うこともときには重要である。

3.価値観と合致していれば合理的と言えるか?
 3つ目の類型は、「価値合理性」だ。仮に儲かるとしても、経営理念に合致しない選択肢を選ばないことはあるだろう。価値合理性は価値観との整合性である。価値合理性は、経営理念という価値観に合意がある社内では合理的だが、社外から見ると非合理に見えることもある。

 ここまでに説明した3つの意思決定は、多くの人が日常的に行えており、学ぶ必要が薄いが、これらだけでは合理的で説明力のある意思決定とは言い難い。

ほとんど学ばれていない経済合理性はゲームで学べる

 意思決定の最後のピースが「経済合理性」である。経済合理性は、簡単にいうと、数字で損得の判断をすることである。例えば、「100円投資して120円もらう」のと、「80円投資して100円もらう」のではどちらがよいかといったものである。この程度だと簡単なのだが、込み入った内容になると途端に答えがだせなくなるビジネスパーソンが多い。

 かつては勘・経験・度胸で意思決定を行えばうまくいった。こうした時代には経済合理性は一部の専門家のためのものだった。しかし、勘・経験・度胸だけではうまくいかなくなってきた現代では、経済合理性を含めた4つを総合的に勘案して意思決定するために、経済合理性を学ぶ必要があるのである。

ゲームでの意思決定を振り返ることで意思決定が学べる

 こうした経済合理性の学習機会を「意思決定研修」に替わって提供するのが「ゲーム研修」である。経済合理性が勝利と結びつくようなゲームを選定すれば、経済合理性に基づいた意思決定を行った参加者が勝利しやすくするようにできる。そうしたゲームで行った様々な意思決定を適切に振り返ることで、意思決定が学べるのである。

 ゲーム研修は、「ゲーム」という手法の名前が研修名になっており、何をするものなのかがわかりにくいと言われることがある。研修は手法ではなく学習内容が重要である。ゲーム研修の学習内容を研修名につけると、ゲーム研修は「意思決定研修」という側面が大きい。
後継者が最も学ぶべき意思決定はゲームで学べるのだ。

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プロフィール

カレイドソリューションズ株式会社 代表取締役開発者 / Ludix Lab フェロー 高橋 興史 氏

カレイドソリューションズ株式会社 代表取締役開発者 / Ludix Lab フェロー 高橋 興史 氏

上場企業や人事コンサルティング会社、ベンチャー企業役員を経て2008年に起業。研修の内製化を通じて、教育研修費の偏在を是正し、研修の絶対数の増加を通じた企業の生産性向上を目指して活動している。特に、自らのビジネス経験を踏まえたクリエイティブなゲーム研修の開発に強みを持つ。主な開発実績に財務研修「パースペクティブ」、倒産疑似体験ゲーム「あかんたぶる」などがある。2014年よりゲームを使った学習の研究団体”Ludix Lab”に参画し、共著として”入門 企業内ゲーム研修”を出版。東京大学や慶應義塾大学大学院などでもゲームをテーマとした講演活動を精力的に行っている。

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